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制砂生产现场图片

破碎机厂家结构效率盖过运营效率

胖人要跑得快,第一件事就去减肥,身体轻了,跑起来才会轻快。若还保持大体重,然后苦练什么胖人快跑术,恐怕只能与更胖的人比速度,岂能跟身材匀称的人较高低呢?破碎机企业也是一样,若想抓住经济转型新世代的新机遇,必须从自己的内在结构与外在规模,两个方面齐动手,以结构效率牵引运营效率,事半功倍的经营效益,渴望又可及。
结构效率,好比混凝土,沙子、水泥与水,质量好固然重要,可三者的配比却更直接影响到了混凝土的强度。破碎机企业的结构效率,就是要在营销与生产制造、战略与管理、自营与经销、线上与线上、品牌与规模等方面,找到合乎客户需要、合拍竞争节奏的经营配方,总比低价中找利润、散乱中寻效率,要简洁明快的多。
产品结构、客户结构、销售与服务的比重、区域与行业的均衡度、存量与增量的辩证关系,这五组结构性标准,称量出破碎机企业经营实力与发展潜力,也是企业战略诊断、经营审计与营销自查的好工具。
产品结构,破碎机企业市场获得能力的根本,通常会用波士顿矩阵,划分出金牛、明日之星、问题和瘦狗等四类产品,对于不同成长阶段的企业,有相对优先的组合。比如,对于新创企业而言,力争在某个产品、行业或区域,培育出一个现金牛产品,公司的经营根基牢固的同时,其他产品推广的后援力量也更强了。由于数据不全与不可验证,波士顿矩阵在国内破碎机行业,概念可以借用,而手段与算法则必须另起炉灶。跑量产品、利润产品与形象产品,这种三类产品划分法,可以更好地用来界定一个企业的产品结构质量。若是在竞争复杂的行业,还可以加上一个战术产品,主要用来打击对手,或引爆客户购买的人气。
客户结构,要比产品结构伤脑筋得多。产品结构,靠着自己的技术积累、制造经营与资源整合,自己多少还有些主动权,玩出创新来改善产品结构,还是有办法的。而客户结构,好客户难获得,差的客户又不能丢,几年业务做下来,客户结构就成了一堆烂账。有些客户,要不是销售压力太大,早就想放弃了,赔本又没有潜力的鸡肋客户,也就在淡季或滞销的时候,纯粹帮自己冲一下销量。客户结构的转变,第一生产力便是战略定位的转变,赚什么客户的钱,拿什么去赚钱,战略定位,有所为、有所不为的决心与持守最为重要;其次,就是流程组织的功能转型,指挥棒的方向变了,做事方式与程序就得船随水动;再就是人力资源的转动,人才的能力要求与团队的组合方式,需要来一次全新的洗牌,个人的自我更新,团队的自主更替,已成箭在弦上之势。
销售与服务的比重,实则是赚一次钱与赚多次钱的差别。卖产品,只赚一次钱,客户的选择权与对手的拼杀,导致利润微乎其微。而卖一次服务,利润则高很多,客户急需、产品有独特性、配件与维修及时到位,这些软***就不大容易硬比价了,而且可靠可信的服务,对客户而言也是一种不可替代的价值。销售打开局面,服务提升利润,不少基础型产品结构明确的企业,工业服务商的战略新定位,已经开始试航。
区域与行业的均衡度,一个集中与分散的取舍问题。不少破碎机企业,业务收拢在几个区域或行业内,管理成本与效益相对强一些,可业务的大起大落也明显增多。没有大广告,管理标准化不够,造成了区域之间的发展不均衡;而新行业开发,很多时候需要不同的产品或解决方案,对于破碎机企业来说,多一个特殊行业,就等于多了一个事业部,流程与组织相应复杂起来了,而新行业的客户接受度低,进入的速度与业务的增长,短时间内入不敷出,这也让家小业微的企业裹足不前。区域与行业的广与深,销售型破碎机企业难以兼顾,唯有营销转型升级的先行者,方有机会点燃双响炮。
存量与增量的辩证关系,则是养鱼和钓鱼的关系。好不容易钓到的鱼,舍不得吃,放在存量的池塘里养大,这是在存量里找增量的做法。而国内的破碎机企业,习惯了在增量里找机会,满眼都是鱼,不如钓鱼或捕鱼来的痛快。工程机械在N万亿的利好政策中,行业景气度连连上扬,大鱼群就在眼前,企业纷纷扩充产品线,扩张生产规模,可当增量退潮时,连行业领先者,也遭受到销量下滑与应收账款疯涨的双重挤压。7.5%的GDP增速大背景下,存量挖潜与增量抓单,两手抓两手硬的经营压力,主动迎上者的胜机,肯定比犹豫不定的企业多不少。

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